¿Qué es ADKAR®?

¿Qué es el modelo ADKAR®? ¿Qué significa ADKAR®?

ADKAR® es un modelo de cambio individual desarrollado por Prosci® que describe los cinco pasos secuenciales que todos los seres humanos seguimos cuando vivimos un cambio exitoso. Estos pasos son:

• Awareness (A): conciencia de la necesidad de Cambio

• Desire (D): deseo de participar y apoyar el cambio.

• Knowledge (K): conocimiento sobre cómo cambiar.

• Ability (A): capacidad para implementar las habilidades y comportamientos adquiridos.

• Reinforcement (R): refuerzo para sostener el cambio.

Cuando una persona transita por estos cinco pasos se considera que ha realizado un cambio con éxito. Cuando no se logra realizar un cambio de manera exitosa, suele deberse a que no se transitó de forma efectiva por alguno de los elementos del modelo ADKAR®.

Basándonos en la experiencia de miles de profesionales, recabada en nuestros estudios de mejores prácticas, las razones por las que el método ADKAR® es tan sencillo de entender y de aplicar son:

• Es fácil de aprender

• Crea un nuevo enfoque para abordar los cambios

• Impulsa la acción

• Aborda el cambio una persona a la vez

Awareness (A)

El modelo de ADKAR® es un modelo simple pero efectivo para el cambio individual compuesto por cinco bloques fundamentales del cambio, el primero es Consciencia o Awareness. Este primer bloque de construcción se define como “consciencia de la necesidad de cambio”, no simplemente “consciencia de que se está produciendo un cambio”. Esto puede parecer trivial al principio, pero es una distinción importante y no meramente semántica. En el modelo ADKAR® la conciencia significa compartir tanto la naturaleza del cambio como responder por qué es necesario este cambio. Significa también, explicar claramente los impulsores de negocios u oportunidades que han resultado en la necesidad del cambio. También denota el explicar por qué se necesita un cambio ahora y el riesgo de que el cambio no se realice. Recuerde, solo cuando escuchamos a un empleado decir: “Entiendo la naturaleza del cambio y por qué es necesario este cambio"; sabremos que hemos creado consciencia del cambio en él. Este es el poder y la esencia de un modelo individual de Gestión del Cambio.

¿Qué elementos generan consciencia de la necesidad de cambio?

• Las comunicaciones que recibimos de otros

• Un evento específico

• Una situación que se observa

• Información del negocio disponible

• Hecho catastrófico

• Deterioro gradual del desempeño financiero

¿Cuáles obstáculos pueden presentarse para crear consciencia (Awareness)?

El crear consciencia puede ser mucho más difícil de lo que parece. Por ejemplo, cuando usted escucha acerca de un cambio propuesto, ¿confía en el emisor del mensaje de cambio? ¿Cree en las razones que se dan de por qué se necesita el cambio? Incluso en nuestra vida cotidiana, encontramos muchos mensajes acerca de cambios propuestos con los que no estamos de acuerdo. Como Gestor de cambio, usted deberá comprender que las actividades que impulsan la toma de consciencia deben de tomar en cuenta los factores de resistencia y/o las fuerzas de restricción que impiden que el mensaje de consciencia se apodere de sus audiencias. En algunos casos, los factores de resistencia son tan fuertes que incluso el mejor plan de comunicaciones no es suficiente. Los planes efectivos de Gestión del Cambio se diseñan para permitir que estos factores de resistencia emerjan y se pueda lidiar con ellos.

Desire (D)

Una vez que una persona comprende por qué se necesita un cambio, el siguiente paso para lograr un cambio exitoso es tomar una decisión personal para apoyar y participar en el cambio.Aunque sabemos que una persona debe decidir apoyar un cambio, lograr este hito aparentemente simple, no es tan fácil como parece. De hecho, algunos de los mayores desafíos para los profesionales de gestión de cambio se encuentran en este elemento del modelo ADKAR® Prosci. A continuación, conozca por qué el deseo requiere una estrategia de Gestión de Cambio Adkar cuidadosamente diseñada para que sus cambios tengan éxito.

Haciendo la transición de la Conciencia (Awareness) al Deseo (Desire)

Más y más y más conciencia no da lugar al deseo. Continuar enfocándose en las razones del cambio y no traducir esas razones en factores motivadores personales y organizacionales es una trampa que enfrentan los practitioners de Gestión de Cambio, y puede ser muy desalentador y molesto para los empleados. Sus planes de Change Management requerirán del uso ingenioso de líderes empresariales clave como patrocinadores del cambio, y de gerentes y supervisores como Coaches de los empleados durante el proceso de cambio.

Motivadores para participar en un cambio:

• Probabilidad de obtener algún beneficio o incentivo

• Temor a consecuencias negativas

• Deseo de ser parte de algo (pertenencia)

• Disposición para seguir a un líder en quien confiamos

• La alternativa es peor

Factores potenciales de resistencia:

• Confort o seguridad sobre cómo están las cosas ahora

• Miedo a lo desconocido

• Cambio no alineado con el interés propio o los valores de una persona

• No hay respuesta a ¿Qué hay para mí? (What’s In It For Me?) (WIIFM)

• Historial negativo de cambios a nivel personal

• La situación personal de cada individuo: financiera, profesional, familiar, de salud

• El historial de una organización con el manejo de cambios

La conciencia y el deseo, los dos primeros elementos del modelo de Gestión del Cambio ADKAR®, pueden decaer a lo largo del proyecto. A veces, los profesionales en Gestión de Cambio piensan que una vez que han creado conciencia y deseo, ya no necesitan reforzar estos elementos. Pasan rápidamente a la capacitación para ayudar a desarrollar el conocimiento y la habilidad. Sin embargo, en realidad, la conciencia y el deseo pueden desaparecer tan rápido como fueron creados. Se requiere de refuerzo y comunicación continuos para mantener los niveles de conciencia y el deseo necesarios para llevar a cabo cambios exitosos.

Knowledge (K)

Las organizaciones tienen una larga y enriquecedora historia sobre proporcionar capacitación, y muchas incluso tienen un departamento completo dedicado a la capacitación con especialistas que se centran en la educación. Sin embargo, la capacitación no es la única manera de desarrollar el conocimiento. Desde la perspectiva de Gestión del Cambio, existen dos tipos distintos de conocimiento. El primero es el conocimiento sobre cómo cambiar (qué hacer durante la transición), y el segundo es el conocimiento sobre cómo actuar de manera efectiva en el estado futuro (conocimiento sobre las aptitudes y los comportamientos necesarios para apoyar el cambio). En la práctica, ambos tipos de conocimiento pueden integrarse y abordarse con un solo plan, pero a medida que documente y desarrolle los requisitos de capacitación, es importante considerar ambos aspectos.

Sin embargo, recuerde que el conocimiento solo es efectivo cuando el individuo ya tiene consciencia y deseo. Cada uno de nosotros ha estado en un programa de formación en el que no estábamos seguros de por qué estábamos allí en primer lugar. Sin consciencia ni deseo, no se puede crear efectivamente el conocimiento necesario para un cambio exitoso.

Creando conocimiento

Para construir conocimiento, los individuos deben tener:

• Formación y educación

• Experiencia

• Acceso a información

• Acceso a un mentor

Desafíos potenciales y factores de resistencia:

• Brecha entre los niveles de conocimiento actuales y los niveles de conocimiento deseados

• Tiempo insuficiente

• Recursos inadecuados disponibles para la capacitación

• Falta de acceso a la información necesaria

• Capacidad de aprender

¿Existen tácticas para construir conocimiento dentro del modelo? Si.

Ability (A)

La habilidad es la etapa en el proceso de cambio de un individuo en donde el cambio realmente ocurre. Es el cuarto bloque de la metodología ADKAR® y se define por un individuo que demuestra los cambios requeridos de manera que se logren los resultados de desempeño esperados.

La diferencia entre Conocimiento y Habilidad

Aunque el conocimiento y la habilidad podrían parecer similares, puede haber una brecha muy grande entre los dos. Si bien alguien puede obtener el conocimiento sobre una nueva aptitud (las herramientas necesarias, el proceso, la técnica adecuada), este conocimiento puede tardar mucho más en traducirse en capacidad en términos de desempeño exhibido. A menudo hay una gran brecha entre el conocimiento y la habilidad. Asegúrese de que, además de la capacitación para impartir conocimientos, los colaboradores reciban las herramientas suficientes para desarrollar su propia habilidad. Esto incluye la práctica, el apoyo de los coaches y la disponibilidad para crear una red de apoyo y trabajar con quienes ya han realizado el cambio con éxito.

Fomentando la habilidad

Ayudar a los individuos a construir habilidades con éxito implica:

• Práctica

• Tiempo

• Coaching sobre conductas ejemplares

• Acceso a las herramientas adecuadas

• Retroalimentación

Desafíos potenciales y factores de resistencia

• Tiempo insuficiente para desarrollar habilidades

• Falta de apoyo

• Hábitos existentes contrarios al comportamiento deseado

• Bloqueos psicológicos

• Limitaciones en las habilidades físicas

• Capacidades individuales

Reinforcement (R)

Es el último bloque del modelo ADKAR® para el cambio. Es una tendencia humana natural el regresar a lo que ya sabemos, el volver al territorio conocido. De hecho, hoy en día existen nuevas investigaciones sobre cómo funciona el cerebro que sugieren que no solo es una tendencia natural sino una tendencia fisiológica. Mientras que hacer un cambio es difícil, mantener un cambio puede ser aún más difícil. Es por esto que el reforzamiento (reinforcement) es un componente crítico para un cambio exitoso. Abarca los mecanismos y enfoques para que la nueva forma de hacer las cosas se mantenga en su lugar.

Tomándose el tiempo para el reforzamiento (reinforcement)

Desde el punto de vista de Gestión del Cambio, una de las razones por las que el reforzamiento (reinforcement) puede resultar difícil, es que una vez que se termina un cambio, a menudo ya estamos avanzando hacia el próximo cambio. Reconozca este hecho y la tendencia a simplemente “seguir adelante” una vez que el cambio se implementa y construya los mecanismos necesarios para reforzar el cambio. Se requiere un esfuerzo concertado y tiempo para asegurarse de que un cambio se mantenga. Dados los escasos recursos y la saturación del cambio que enfrentan muchas organizaciones, los esfuerzos de reforzamiento (reinforcement) a menudo se quedan cortos. Siendo este el último bloque de un cambio exitoso, el enfoque en el reforzamiento (reinforcement) debe permanecer fuerte para que los cambios se mantengan y los resultados esperados se entreguen. Solo sabemos que un cambio fue exitoso cuando se da un paso atrás y observamos que los colaboradores realmente están haciendo su trabajo de manera diferente.

Desafíos potenciales y factores de resistencia

• Recompensas no significativas o no asociadas con el logro

• Ausencia de reforzamiento (reinforcement) cuando se alcanzan logros

• Consecuencias negativas, incluida la presión de los compañeros hacia el comportamiento deseado

• Incentivos que se oponen directamente al cambio