¿Las practicas ágiles o las mentalidades agiles? [Parte 2]

¿Las practicas ágiles o las mentalidades agiles? [Parte 2]

¿Las practicas ágiles o las mentalidades agiles? [Parte 2] 1400 1081 usuarioliquido

¿Ya sabes qué fue primero? ¿El huevo o la gallina?

– Construcción conjunta de Lina Prato y Jorge Roldan – Parte 2 de 3 – (leer parte 1)

¿Condiciones habilitantes o no habilitantes?

En la entrega anterior compartimos algunas ideas sobre cuáles son para nosotrxs algunas de las mentalidades a desarrollar en un equipo u organización que busca maximizar la entrega de valor sin sacrificar el foco y la alienación en el propósito. Ser una organización o equipo adaptativo, que aprende y evoluciona gestionando las tensiones entre el ser y el hacer, es un lindo desafío y creemos que no hay un único camino. Mejorar la relación entre esfuerzo/impacto es un estar siendo/haciendo continuo y dinámico pero, sobre todo, consciente.

Creemos que con solo desearlo, pedirlo o bajarlo a través de la línea de mando, no va a ocurrir. Es todo el entorno de la organización, nuestras formas de observar el mundo, los sistemas que diseñamos, las decisiones/elecciones que hacemos conscientes/inconscientes, lo que llamamos cultura organizacional y muchas otras cosas lo que permite (o no) el aprendizaje de estas nuevas mentalidades.

El desafío que proponemos es construir entornos organizacionales entre todas las personas que formamos parte, donde sea posible el aprendizaje y la evolución. Construir ecosistemas saludables donde puedan crecer aquellas cosas que queremos y decidimos cuidar.

Reflexionemos por un minuto sobre el tipo de ecosistema y atención que requiere una planta: tierra con los micronutrientes adecuados, agua en cantidades necesarias, luz solar que permita la fotosíntesis, respetar el proceso y las formas en la que esa planta crece, de interior, de exterior, mucha agua, poca agua, vínculo con su entorno… creemos que lo mismo nos ocurre a las personas y las organizaciones. Y nos gusta observar la naturaleza y los procesos de evolución para seguir reflexionando y mejorando.

¿Cuáles son las preguntas que nos estamos haciendo? ¿Qué preguntas consideramos importantes? ¿Cuáles nos permiten cuidar las cosas importantes? Te compartimos algunos interrogantes para empezar a reflexionar en esta línea pero también los invitamos a construir colectivamente las preguntas que ustedes quieran hacerse. ¿Solo las preguntas? Sí, porque tal vez la respuesta puede ir evolucionando…

Sobre las mentalidades:
¿Qué tipo de entornos construimos para fomentar la evolución y el aprendizaje de nuevas mentalidades?¿Somos conscientes de las que tenemos y de las cosas que intentamos cuidar?

Sobre el diseño organizacional:
¿Cómo acompañamos a las personas que están realizando un cambio de mentalidad?¿Cómo hacemos de nuestras organizaciones tierra fértil para tener un balance saludable entre esfuerzo e impacto?¿Qué tipo de sistemas guían nuestra flujo?¿Desde qué perspectiva estamos observándonos?

Sobre las tensiones:
¿Cómo gestionamos la danza entre la estabilidad y la flexibilidad? ¿En qué cosas queremos ser predictivos, en cuales adaptativos y en qué contextos o momentos? ¿Identificamos las tensiones existentes? ¿Cuáles son los límites que nos bloquean o permiten que las cosas fluyan?

Durante el proceso de acompañamiento de un emprendimiento, junto con con nuestro amigo Diego Fontdevilla, reflexionamos mucho sobre este tema porque nos encontramos con una organización con intenciones de ser diferente y al mismo tiempo un contexto muy desafiante para hacerlo (como casi todas las organizaciones que se lo proponen seriamente).

En nuestras conversaciones respecto al liderazgo en las organizaciones e inspirados en Artful Making (de Rob Austin y Lee Devin, pueden leer prólogo y capítulo 1 aquí), decidimos darle forma a estas ideas sobre cómo construir entornos apropiados para el cambio y el aprendizaje de un nuevo paradigma.

Las denominamos condiciones habilitantes de la evolución en el camino de la agilidad. Todas están relacionadas con la toma de decisiones concretas en la organización con la intención de construir estos entornos apropiados. Algunas corresponden a los líderes formales, quienes toman decisiones de presupuesto, propósito, estructura. Otras, les corresponden a cada persona desde su lugar en la organización, como la transparencia y entornos de seguridad psicológica.

  • Invertir tiempo y dinero para experimentar: iterar las soluciones muchas veces lleva más tiempo y más dinero del que teníamos previsto. Encontrar el balance entre la innovación y la predictibilidad es una decisión. En algunos momentos entregamos valor para aprender y en otros momentos para generar valor. Identificar la canción que estamos bailando es muy importante para generar resultados más asertivos.
  • Tiempo disponible para la mejora: tener márgenes reales en la agenda para dedicarle a la mejora, la reflexión y el aprendizaje. Si tenemos nuestra capacidad al 100%, ¿en qué momento reflexionamos?, ¿cuándo leemos algo para aprender?, ¿cuándo conversamos con otras personas?, ¿cuándo nos entregamos a lo emergente?, ¿cuánto tiempo real de nuestra agenda le dedicamos a aprender y evolucionar?
  • Foco para maximizar la entrega de valor: nuestro amigo Ari Ber suele decir “es muy importante que lo importante sea muy importante”. Es prioritario poner nuestra atención, energía o esfuerzo en aquello que acordamos que sea lo más importante. Si no logramos decidir qué es lo que más valor nos va a entregar debemos tener las conversaciones que le dan mayor valor al cliente para que nos invite a repensar cómo alinear la estrategia y la estructura de la organización.
  • Transparencia y simplicidad: claridad sobre los flujos de información, los canales o las formas en las que nos comunicamos es una de las cosas más importantes. Y si además es simple, es dos veces bueno. Aún en la incertidumbre y en la vulnerabilidad, transparentar las intenciones, objetivos y procesos que nos atraviesan como personas o como organización nos ayuda a reducir suposiciones equivocadas.
  • Estructura y cultura: la forma que toma la estructura de una organización nos transmite información sobre qué valoramos, cómo nos comunicamos, cómo hacemos las cosas en esta organización. ¿Qué permite esta estructura y qué impide? ¿Esta es la mejor forma de organizarnos para cumplir nuestro propósito? Creemos que es muy importante tener conciencia sobre los tipos de estructuras e identificar cosas queremos cuidar. Si tuviéramos hablar de alguna pregunta para reflexionar podría ser: ¿estamos cuidando la eficiencia o la experiencia?,¿de quiénes?, ¿para qué?
  • Lenguaje mínimo común: Entender lo mismo por las mismas cosas podría parecer algo obvio pero nos gusta traer a la memoria la frase sobre las 9 posibilidades de no entendernos: “Entre lo que pienso, lo que quiero decir, lo que creo decir, lo que digo, lo que quieres oír, lo que oyes, lo que crees entender, lo que quieres entender y lo que entiendes”. Por eso creemos que es muy relevante dedicarle tiempo y energía a la construcción de un lenguaje mínimo común que sea parte de la cultura que valoramos. ¿Qué impacto tiene no generar acuerdos sobre ciertos conceptos claves?
  • Propósito claro y compartido: tener claridad y transparentar el para qué estamos en esta organización o equipo (propósito de valor) o cuál es la visión del mundo que esta organización representa es una invitación constante para conectarnos con eso a lo que queremos dedicarle mucha energía. Otro para qué importante tiene que ver con la forma en la que estamos haciendo (propósito de la evolución). La posibilidad de elegir y adaptarnos las veces que sea necesaria para cumplir ese propósito son el tipo de cosas a las que vale la pena dedicarle tiempo.
    Paciencia y disciplina en la práctica de la agilidad: son procesos personales con impacto organizacional. Procesos que tienen diferentes ritmos en cada persona. Intentar forzar estos procesos tiene patas cortas.
  • Entornos de seguridad psicológica: elevar la confianza en las personas para que podamos conversar y ser nosotros mismos. Construir vínculos de confianza en el que puedan emerger las versiones honestas y vulnerables de nosotros mismos es un primer gran paso. Dedicar tiempo y energía para generar condiciones en las que todas las personas que forman parte del equipo puedan hablar de lo que les importa, de lo que les pasa, de lo que están transitando es muy importante. Construir entornos donde no haya temas tabúes de los que no se pueden conversar. ¿Cómo dejamos el radiopasillo y tenemos conversaciones honestas y difíciles a la mesa?

Como las plantas, estos procesos son propios de cada organización. Como miembros integrantes sabemos qué es lo más nos hace falta para empezar. Y hay una sine qua non: conversar para construir nuestro propio entorno propicio para el aprendizaje.

¿Cómo actuamos?

¿Las prácticas ágiles o las mentalidades ágiles?

La forma en la que actuamos e intervenimos en la realidad, tienen raíz en nuestras intenciones y motivaciones intrínsecas. Nuestras intenciones son resultado de cosas que queremos cuidar. Llamamos valores a estas intenciones o cualidades que queremos desarrollar en las personas que practicamos la agilidad (para comprender mejor esta idea te invitamos a leer este hermoso artículo: Agilidad como práctica infinita).

¿Desde qué intenciones actuamos en la agilidad?

¿Qué estamos cuidando? ¿Qué valores queremos fomentar para ser ágiles?
Aquí tomamos como guía el modelo del Corazón de la Agilidad desarrollado por Alistair Cockburn porque nos parece el más simple y claro.

De todas formas, complementamos este modelo con otros valores que fomentamos en la agilidad y que creemos que completan el sistema de valores en el cual sustentamos nuestras prácticas:

A) Reflexión

  • Inspección y adaptación
  • Aprendizaje

B) Mejora (continua):

  • Perseverancia
  • Desapego
  • Coraje

C) Colaboración:

  • Transparencia
  • Auto-organización (autogestión, autonomía y alineación)

D) Entrega (frecuente)

  • Foco
  • Resultados (Valor)
  • Simplicidad

¿Cómo hacemos lo que hacemos? ¿Cómo hacemos agilidad?

Desde estas intenciones y valores que conforman el ser ágiles entramos en el plano del hacer agilidad, el plano de la acción y las prácticas. Hacer agilidad para nosotros es el reflejo de nuestras palabras, los símbolos que construimos, los comportamientos que tenemos y los hábitos que cultivamos como reflejo de la mentalidades y los valores que hemos mencionado anteriormente. Como parte del hacer, pensamos en dos niveles de acción: los marcos de trabajo ágiles y las prácticas aisladas.

¿Qué marcos de trabajo ágiles nos ordenan la práctica?

Los marcos de trabajo nos ayudan a lograr el equilibrio entre principios abstractos y prácticas concretas. Muchos de los marcos de trabajo que nos sirven para gestionar la complejidad son intencionalmente incompletos para dar espacio al aprendizaje y a la mejora continua. El desafío es aprender sin renunciar a nuestra inteligencia y reconociendo con humildad intelectual que hay cosas que no sabemos. A diferencia del método que denominamos cascada, no son prescriptivos, no buscan que los respetemos al pie de la letra, sino que proponen el marco sobre el que cada equipo u organización pueda descubrir cuáles son sus mejores formas de avanzar, fluir, orientar la acción y la energía hacia el logro de los resultados e impacto esperados.

Podemos decir que son una buena respuesta a: ¿qué tenemos que hacer para mejorar nuestra práctica de la agilidad?, ¿por dónde empezamos?

De hecho, muchos equipos y organizaciones empiezan haciendo scrum porque escuchan que da buenos resultados, está muy difundido y parece sencillo. Se sorprenden y se frustran, o culpan al scrum de no servir, cuando este marco de trabajo les exige mejorar la práctica misma de scrum para seguir siendo útil y sencillo. Se perciben como recetas. Eso no está mal si los usamos como muletas, ayuda apoyarse en estos marcos para empezar a hacer las cosas de otra forma. Sin embargo, son la punta del ovillo. Empecemos con alguno de estos marcos, encontremos nuestras formas de ser más ágiles todos los días:

  • Scrum/ LeSS
  • Kanban
  • XP
  • Design Thinking
  • Inception
  • Product Discovery
  • Lean
  • Lean StartUp
  • Lean Change Management
  • OKRs
  • Improvement Kata / HDD (Hypothesis Driven Development)
  • Participación genuina
  • Management 3.0
  • Liberating Structures
  • CNV (Comunicación no violenta)
  • Sociocracia

¿Qué prácticas y técnicas podemos ejercitar?

No es casual que el scrum denomine ceremonias (o eventos) a las reuniones que nos propone para gestionar (originalmente) la construcción de software. En algún punto, es interesante pensar las prácticas como rituales que nos ayudan a generar nuevos hábitos, nuevas formas de hacer. Requieren ejercitación porque, por lo general, aprendemos por repetición: hacemos, revisamos lo que hicimos y qué logramos, para luego volver a hacerlo mejor. Hay prácticas y técnicas que podemos implementar en los equipos y organizaciones independientemente del marco de trabajo al que pertenezcamos, buscando fomentar alguno de los valores y mentalidades que queremos desarrollar.

Si bien todas pertenecen a un marco de trabajo ágil, podrían usarse en forma independiente observando qué pasa con las personas que lo están haciendo, qué empezamos a notar distinto, qué otras cosas requieren, necesitan para avanzar:

  • Daily
  • Retrospectiva
  • Review
  • Planning I y II
  • Técnicas de slicing
  • Administración del backlog
  • User Stories
  • Planning Poker
  • TDD/BDD/ATDD — SBE
  • Pair / Mob Programming
  • Kudos
  • Delegation Poker
  • Moving Motivators
  • Técnicas de facilitación
  • Toma de decisiones por consentimiento
  • Improvement Kata / HDD (Hypothesis Driven Development)
  • Participación genuina
  • Management 3.0
  • Liberating Structures
  • CNV (Comunicación no violenta)
  • Sociocracia

Es más fácil actuar de acuerdo a una nueva forma de pensar que pensar en una nueva forma de actuar.

La realidad sólo se modifica con la acción. Hacer diferente para obtener resultados diferentes. Intervenir en el hacer es más fácil y concreto que intentar modificar directamente el ser y nuestras formas de pensar: pensamos como hacemos. Ejercitar el hacer, nos permite generar conciencia. Cambiar nuestra forma de hacer, desaprender y aprender nuevamente, requiere la convicción de que hay una mejor forma de hacer la cual quiero aprender y modificar.

Podemos trazar un camino de intenciones y de conciencia desde las técnicas ágiles hasta las mentalidades ágiles:

  • Hacemos la Retrospectiva.
  • Que es parte de Scrum.
  • Valoramos reflexionar y aprender de lo que hicimos como equipo.
  • Aprender de lo que hicimos, nos permite adaptarnos: adaptabilidad sobre predictibilidad.

En la realidad no está tan claro qué es ser y qué es hacer. Somos mientras hacemos. Entonces, cuando decimos “hagamos la retrospectiva” estamos generando conversaciones y posibilidades en ambos planos. La propuesta tiene la siguiente intención: “probemos hacer algo distinto porque recuerden que queremos cuidar x o z, que está basado en otras formas de pensar o ver la realidad”. Ir y venir de la forma de pensar a la forma de hacer, es un camino largo, constante, infinito.

SER y HACER: La Agilidad como práctica infinita

El ciclo HACER-REVISAR-HACER MEJOR está presente en toda la agilidad. Porque en sí misma la agilidad es una práctica que requiere ejercitación y mejora continua. ¿Continua? ¿Hasta cuando? Una mejor pregunta sería: ¿se deja de mejorar en algún momento?, ¿algún día diremos: “no puedo ser mejor en lo que hago”?

Entre el ser ágiles y hacer agilidad hay un loop infinito que nos permite ir tomando mayor conciencia de qué pensamos y qué tenemos que cambiar en nuestro hacer para modificarlos y modificarnos.

En nuestro próximo posteo (parte 3) vamos a compartirles algunos ejemplos reales del cambio de mentalidades y cómo intervenir en el plano del hacer para lograrlo.

Seguimos queriendo conversar en comunidad estas ideas. ¡Escribinos!

Jorge Roldán y Lina Prato | @GrupoEsfera @Kubadili

Leer [Parte 1] acá