… si en tu equipo u organización no están dispuestos a reflexionar sobre las mentalidades y creencias desde las cuales actúan y al mismo tiempo estar dispuestos a repensar el diseño organizacional. El riesgo de usar el framework OKRs sin cuestionarse para qué usarlo, desde que creencias, es que podría hacer más eficiente la falta de cooperación en tu organización.
Hay una advertencia que parece insignificante en el libro de John Doerr, “Sea cauto cuándo y cómo aplica OBJETIVOS en su organización” porque pueden salir a la luz problemas sistémicos, culturales y organizacionales.
Si eres parte de una organización que viene practicando la agilidad, posiblemente compartimos que leer el libro de “Measure What Matters” o tomar un curso de OKRs, sin lugar a dudas, es un buen comienzo pero no es suficiente. Es importante prepararnos como organización para usar este framework y tomarnos tiempo para hacer algunos acuerdos básicos, no por simple, sino por originarios, causantes de conductas que podemos tener naturalizadas.
Antes de implementar lo aprendido en la teoría y empezar a practicar, practicar, practicar y aprender mucho de esa práctica, les invitaría a identificar si su organización o equipo podrían estar buscando una receta mágica en los OKRs. Es muy común que intentemos reducir la incertidumbre con una falsa sensación de seguridad para encarar desafíos como falta de alineación, autonomía y foco. Si este es el caso tal vez vale la pena hablar un poco más sobre los contextos de incertidumbre, estos desafíos específicos y te invito a seguir leyendo este post.
Para empezar me gustaría traer a la conversación 3 mentalidades que nos inviten a repensar la forma en la que gestionamos nuestra organización o equipo:
- Mentalidad de experimentación: ¿los supuestos que tenemos actualmente nos están llevando a los lugares que queremos? ¿podemos darnos la oportunidad de probar cosas diferentes?
- Mentalidad de simplificar: menos es más. Una de las mejores formas de encarar la incertidumbre y la complejidad es poner foco en lo simple, evitando agregar complejidad innecesaria cuidando la esencia de las cosas sin adornos.
- Mentalidad de aprender para mejorar: perfecto no existe. La búsqueda de la mejora continua, paso a paso, es una forma de ser y hacer las cosas. Reconocer que nos vamos a equivocar pero queremos aprender y mejorar continuamente es una pre-condición. El aprendizaje es una inversión.
Si queremos elegir un camino para crear organizaciones más simples que saben navegar la complejidad con estas mentalidades podemos empezar por hacernos estas preguntas:
¿Nuestro contexto es complicado o complejo?¿Qué cosas diferentes intentamos hacer en tiempos de incertidumbre?¿Qué cosas valoramos o estamos premiando en el sistema que tenemos actualmente? ¿Cuál es nuestra medida de éxito?¿La relación de esfuerzo e impacto que tenemos es la más adecuada? ¿Hay algo que podríamos hacer distinto?
La respuestas que tenemos hoy a estas preguntas es un buen punto de partida pero ¿es la mejor forma de cuidar el propósito de nuestra organización? ¿Hay algo que podríamos simplificar de nuestro diseño organizacional antes de utilizar OKRs?¿Es necesario “reinventarnos” en algunos aspectos?¿Existen algunas lecturas o personas que podrían ayudarnos a identificar otras cosas?
Contestar estas preguntas constantemente nos invita a desafiar nuestro sistema de creencias y en el mejor de los casos obtener respuestas distintas que nos inviten a experimentar. Aprender continuamente requiere humildad intelectual como base. Tal vez recordar la moraleja del cuento del “Rey Desnudo” escrito por el danés Hans Christian Andersen pueda servirnos para esto:
Hace muchos años vivía un rey que era comedido en todo excepto en una cosa: se preocupaba mucho por su vestuario. Un día oyó a Guido y Luigi Farabutto decir que podían fabricar la tela más suave y delicada que pudiera imaginar. Esta prenda, añadieron, tenía la especial capacidad de ser invisible para cualquier estúpido o incapaz para su cargo. Por supuesto no había prenda alguna, sino que los pícaros hacían lucir que trabajaban en la ropa pero estos se quedaban con los ricos materiales que solicitaban para tal fin.
Sintiéndose algo nervioso acerca de si él mismo sería capaz de ver la prenda o no, el emperador envió primero a dos de sus hombres de confianza a verlo. Evidentemente, ninguno de los dos admitieron que eran incapaces de ver la prenda y comenzaron a alabar a la misma. Toda la ciudad había oído hablar del fabuloso traje y estaba deseando comprobar cuán estúpido era su vecino.
Los estafadores hicieron como que le ayudaban a ponerse la inexistente prenda y el emperador salió con ella en un desfile, sin admitir que era demasiado inepto o estúpido como para poder verla.
Toda la gente del pueblo alabó enfáticamente el traje, temeroso de que sus vecinos se dieran cuenta de que no podían verlo, hasta que un niño dijo:
«¡Pero si va desnudo!»
La gente empezó a cuchichear
Reconocernos desnudos en los contextos de incertidumbre y complejidad en los que nos movemos es un gran desafío.
Otro desafío igual de importante es identificar cuál será nuestra “medida de éxito”. En lo personal comparto y me gusta mucho la mirada de Alan Cyment, uno de mis maestros en agilidad, en las que parafrasea el famoso principio de Pareto 80/20. En el que buscamos optimizar la relación de esfuerzo e impacto. Minimizar el esfuerzo y maximizar “el trabajo no hecho” para maximizar el impacto y el valor que generamos.
Reflexionar sobre estos desafíos son el principio el camino:
- Humildad intelectual al reconocernos desnudos en contextos complejos
- Identificar nuestra medida de éxito para tomar decisiones
Además de esta reflexión continua y profunda es muy importante generar acuerdos de trabajo y consenso sobre las cosas importantes. Por ejemplo: mentalidades, valores o principios que queremos cuidar nos ayudarán a tomar decisiones desde lugares compartidos.
Estos principios nos servirán de brújula en momentos clave. Como referencia de algunos principios que comparto me gustaría traer la mirada Craig Larman y Bas Vodde sobre un marco de trabajo llamado LeSS (por sus siglas en inglés “Large-Scale Scrum: More with LeSS ”) que transparenta las mentalidades, valores y principios desde los cuales ejecuta. Si bien es mayormente utilizado en la industria del software, podría ser aplicado en otros contextos pues es un marco de trabajo basado en el desarrollo empírico y adaptativo.
Estos son algunos de los principios en los que se basa LeSS:
- LeSS sigue siendo Scrum
- Transparencia
- Menos es más
- Producto 360
- Centrados en el cliente
- Mejora continua sobre perfección
- Pensamiento Lean
- Pensamiento sistémico
- Control empírico de procesos
- Teoría de colas
Además me gustaría traer a la conversación 7 principios de diseño que nos propone Larman y Vodde para simplificar las organizaciones bajo la lógica: “menos es más” que nos invita a simplificar el diseño de nuestras organizaciones para ayudarnos a poner foco y cuidar la entrega de valor.
- Pasar de roles especializados a equipos punta a punta con mentalidad de propiedad colectiva.
- Pasar de gestionar sistemas donde las personas son “recursos ” a una en donde son “personas”
- Pasar de organizaciones centradas en sí mismas (o en productos) a organizaciones centradas en el valor del cliente
- Pasar de equipos independientes a equipos de cooperación continua que hacen frecuentemente polinización cruzada (aprender juntos)
- Coordinar la integración y entrega de valor asincrónicamente o sincrónicamente
- Pasar de proyectos a productos que evolucionan y con menor esfuerzo generan mayor impacto
- Pasar de muchos productos a pocos productos adorables
En esta misma línea junto con Lina Prato desarrollamos algunas ideas que tienen que ver con esta mirada. El post ¿Las prácticas ágiles o las mentalidades ágiles? ¿Qué mentalidades queremos desarrollar para ser más ágiles? ¿Adaptativos o predictivos?
Si están dispuestos a tomarse el tiempo y el esfuerzo que requiere reflexionar sobre diseño organizacional y la mejor forma de cuidar el propósito compartido, hay que celebrarlo. Personalmente creo que es tiempo invertido en cosas tienen valor en si mismo.
Como próximos pasos podrían identificar el propósito de la evolución, hablar sobre el estado de situación actual y establecer una serie de preguntas que puedan servir de brújula para no perderse durante el proceso. También considero muy valioso aprender de los errores que ya han cometido otras organizaciones durante procesos similares.
¿Qué características tienen las organizaciones, comunidades o equipos asombrosos? ¿Qué condiciones les permiten maximizar la relación de esfuerzo e impacto?¿Qué errores y aprendizajes tuvieron en el pasado?
…la respuesta a estas preguntas es algo que no puedo parar de observar, preguntar y aprender!
Ahora sí, luego de tomarse el tiempo de reflexionar sobre las bases de tu organización, trabajemos sobre los OKRs juntos, invitando a todas las personas que van a estar contribuyendo al cumplimiento de esos objetivos claves.
Hay tantas personas trabajando tan duro y logrando tan poco — Andy Grove
OKR es el acrónimo de “Objetive and Key Results” (Objetivos y Resultados Clave) por sus siglas en inglés. Sirven para definir las estrategias y objetivos de una organización o equipo durante un periodo específico.
Los Objetivos son el QUÉ → ¿Qué queremos lograr?
- Son cualitativos
- Marcan el rumbo
- Expresan metas e intenciones
- Son ambiciosos pero realistas
Los Key Results son el CÓMO: ¿Cómo vamos a medir que nos estamos acercando a los objetivos?
- Son los resultados e hitos medibles
- Tienen un número, porcentaje o son binarios (hecho o no hecho)
- Describen resultados, no tareas
- Si se alcanzan, ayudan a cumplir el objetivo.
Si no sabes por donde empezar o simplemente eres parte de una organización “Vintage”. Te recomendiendo empezar por hacer experimentos pequeños para aprender. Seguramente nos vamos a equivocar (busquemos que sea lo más rápido y barato posible) pero si decidimos construirmos entornos de seguridad psicologica “aprendizaje friendly” en los que podamos invertir en experimentos de aprendizaje y en reducir nuestros ciclos de feedback o “Tiempo en el que aprendemos” (TTL: Time to Learn)
Bonus: tener en cuenta los principios de cambio en LeSS para aquellas personas que estan impulsando el proceso de evolución de sus equipos y organizaciones:
- Angosto y profundo sobre ancho y superficial
- Participacion voluntaria sobre imponer nuestras ideas
- Job safety, not role safety sobre seguir la descripción de nuestros puestos
Diseño de experimentos con Improvement Kata
Improvement Kata es un marco de trabajo de la filosofía de Toyota Kata que promueve una cultura de aprendizaje continuo y mejora continua.
Específicamente es una rutina, que consiste en repetir y naturalizar esa repetición, para pasar del estado de situación actual a una situación deseada y tiene cuatro elementos:
- Establecer una visión desafiante de mediano y/o largo plazo.
- Definir una condición objetivo ambiciosa pero realista
- Establecer el contexto y situación actual
- Realizar acciones que nos acerquen a esa condición objetivo con una aproximación adaptativa en la que vamos a identificar obstáculos e iterar las veces que sea necesario.
A diferencia de las aproximaciones predictivas en las que el compromiso está centrado en el plan, Improvement Kata está comprometido con el objetivo y busca maximizar el aprendizaje que genera caminar el camino
Lecturas recomendadas:
- “Measure what Matters”. John Doerr
- “Inspired”. Marty Cagan
- “Large-Scale Scrum, More with LeSS”. Craig Larman y Bas Vodde
- “Age of Agile”. Stephen Denning
- Hack OKR: OWKRs (not a typo)
Gracias a Lina Prato y Hernan Dos Santos por su feedback
