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¿Las prácticas ágiles o las mentalidades ágiles?

¿Las prácticas ágiles o las mentalidades ágiles?

¿Las prácticas ágiles o las mentalidades ágiles?

¿Las prácticas ágiles o las mentalidades ágiles? 1400 1081 Jorge Roldan

¿Qué fue primero? ¿el huevo o la gallina?

– Construcción conjunta de Lina Prato y Jorge Roldan – Parte 1 de 3

El vínculo entre el SER y el HACER

¿Por qué hay organizaciones que se quedan a mitad de camino? ¿Dónde se produce el corte entre lo que desean y lo que logran hacer?

Nos duele cuando escuchamos acerca de organizaciones que se quedaron únicamente en las prácticas que se pusieron de moda. Suelen llamarse cambios cosméticos porque hacemos referencia que no hay cambios profundos si no que pintan a las organizaciones superficialmente con algunas prácticas sin sentido profundo o se llevan a cabo a la fuerza desconectándose del propósito por el que surgieron. Por ejemplo, hacer scrum por moda o solo para aumentar la cantidad de features que entregan los equipos.

Queremos seguir reflexionando en comunidad para identificar y encarar algunas de las posibles causas que generan la implementación de una agilidad cosmética.

Creemos que muchas veces se genera un corte entre los planos del SER ágiles y del HACER agilidad y tenemos una hipótesis sobre por qué ocurre este corte:

Las organizaciones no tienen tiempo, ni energía, ni compromiso para reflexionar sobre las mentalidades desde las cuales ejecutan. Es más fácil promover prácticas para que ejecuten algunos miembros de la organización.

Y cuando eligen el camino de las recetas o balas de plata muchas organizaciones y/o equipos se sorprenden cuando no alcanzan los resultados que agilidad promete: se implementan prácticas, herramientas, formas, sin profundizar en las mentalidades, creencias, pensamientos que sustentan esas prácticas. En pocas palabras se quedan en el plano de HACER y no en el SER (aka agilidad cosmética).

Este artículo expresa lo que fuimos aprendiendo de estas organizaciones y de la reflexión en comunidad. En esta primera entrega, les queremos compartir algunas mentalidades claves, que desde nuestro punto de vista, pueden crear sistemas en donde la práctica del Ser y Hacer de la agilidad puede realizarse con profundidad.

¿Desde qué lugares pensamos y ejecutamos?

Cuando hablamos de mentalidades, hacemos referencia a ese cúmulo de creencias, costumbres, premisas que constituyen nuestra forma de pensar.

Las vamos construyendo a lo largo del tiempo a través de la educación, la cultura y las experiencias personales. Es desde esos desde los que pre-juzgamos la realidad y actuamos en consecuencia. Es un gran desafío observar la realidad y separarla de nuestros juicios de valor.

Generar conciencia sobre por qué pensamos lo que pensamos, requiere esfuerzo de reflexión y coraje para enfrentarnos a lo que implica ser conscientes: esta forma de pensar, ¿sigue siendo valiosa? ¿qué nos posibilita y qué nos impide? ¿qué posibilidades nos abre y qué posibilidades nos cierra?

En la agilidad, existe cierto acuerdo sobre qué piensan las personas, los equipos y las organizaciones que consideramos ágiles. Lo que sigue es nuestra interpretación sobre esas mentalidades. Entonces…

Si pudiéramos distribuir el esfuerzo entre estos dos planos, ¿cómo sería?

¿90% ser ágiles y 10% hacer agilidad? ¿10% ser ágiles y 90% hacer agilidad?

¿Qué opinan? ¿Dónde está parado hoy tu equipo/organización?

¿Las prácticas ágiles o las mentalidades ágiles?

¿Qué mentalidades queremos desarrollar para ser ágiles?

ADAPTABILIDAD sobre PREDICTIBILIDAD

  • Humildad Intelectual, no tenemos recetas ni silver bullet. Aceptar que hay mucho que no sabemos y que ni siquiera sabemos que no sabemos. Las formas que en el pasado nos funcionaron, no necesariamente van a funcionar en este nuevo contexto.
  • Empirismo (no hagamos más futurología). Experimentación, decisiones basadas en datos que nos brinda la realidad. Hacer pausas para inspeccionar esos datos. Equivocarse es parte del proceso de experimentación, es oportunidad para aprender del entorno y reducir incertidumbre.
  • Lo perfecto no existe. Suficientemente bueno por ahora y suficientemente seguro para intentarlo. Las decisiones que tomemos para avanzar, para intervenir en la realidad, para entregar valor frecuentemente, no tienen que parecernos perfectas “racionalmente”, a priori. Con que sean realizables y que estén lo suficientemente acordadas para ejecutarlas, nos impulsan a actuar y así evitamos caer en la parálisis por análisis.
  • Flujo y cadencia sostenible: Buscar las formas más simples de estar en movimiento constante, sosteniendo un flujo contínuo de entrega, aprendizaje y mejora. Lo simple como realizable y seguro para avanzar.
  • Abundancia sobre escasez. El desarrollo de productos sucede en la economía del conocimiento donde la abundancia es la principal característica porque la información y el conocimiento compartidos hacen crecer su aplicación. La misma información y el mismo conocimiento pueden tener diferentes valores en diferentes momento. Porque el diferencial somos las personas que generamos conocimiento.

REDES sobre PIRAMIDALES. SISTEMAS sobre JERARQUÍAS

  • Gobierno y estructura dinámica: la jerarquía no puede lidiar con la complejidad simplemente porque los datos y argumentos de los que dispone, son insuficientes. Unas pocas personas arriba de la pirámide no tienen suficiente amplitud de mirada para entender y gestionar la complejidad. Los sistemas complejos funcionan con la autoridad repartida y estructuras dinámicas que le permite adaptarse a lo que está ocurriendo. Tomemos como ejemplo los sistemas complejos vivos: un ecosistema, la bandada de pájaros. Cada individuo toma las decisiones más acertadas a la porción de realidad en la que está.
  • Transparencia en los flujos de información. Mismo acceso a la información iguala y posibilita la toma de decisiones descentralizada. Si pensamos como red vamos a disponibilizar la información que hay en la organización (o en el equipo) para que todas las personas puedan acceder a ella. ¿De qué hablamos cuando hablamos de información?
  • Conocimiento y colaboración abierta: La información más valiosa en entornos complejos suele estar en las personas, en los equipos porque se generó a partir de las experiencias. Tener una actitud abierta y dispuesta a compartir lo que sabemos, poner a disponibilidad de las otras personas los aprendizajes y conocimientos adquiridos, es construir en red con otras personas. Colaborar no requiere autorizaciones.

EQUIPOS sobre INDIVIDUOS

  • Pensarnos en equipo, no como héroes o heroínas. La complejidad requiere miradas amplias, multidisciplinarias. Los desafíos a los que nos enfrentamos son nuevos y eso requiere soluciones creativas. Ya no hay una persona o pocas personas que sepan hacia donde moverse o cómo enfrentar esos desafíos.
  • COLLECTIVE CODE OWNERSHIP es una convención que tomamos del mundo de los desarrolladores (que nos es muy afín) para ejemplificar algunas de las formas que toma la mentalidad de equipo sobre la mentalidad de individuos. Collective code ownership, es un acuerdo explícito entre los miembros del equipo sobre que la responsabilidad, la autoridad y la propiedad de lo que realizan juntos. Eso se traduce en que cualquiera puede hacer modificaciones, mejoras, resolver problemas, lo que considere necesario para garantizar los resultados de lo que nos reúne. Esta forma de hacer juntos, requiere ciertos niveles de confianza y de saber compartido que suele darse en otra forma que toma esta mentalidad: conformar equipos pequeños, equilibrados en conocimiento, a cargo completamente de su tarea (autonomía sobre lo que hacen) y que perduran en el tiempo a cargo de esa tarea (no son trabajadores golondrina).
  • Conversaciones, vínculos y resultados son directamente proporcionales. El éxito de nuestros proyectos, depende menos de los procesos y de las herramientas que usemos que de las personas que lo lleven adelante y de sus interacciones… la agilidad lo hizo de nuevo: nos explicita algo que percibimos y no tenía palabras tan precisas para describirlo.

CLIENTE EN EL CENTRO sobre EGOS EN EL CENTRO

  • Construir con el cliente y no solo para el cliente. La mejor forma de validar nuestras hipótesis es involucrar a y cocrear con nuestros clientes y usuarios en el proceso de diseño para obtener feedback continuo y temprano de las entregas de valor que realizamos.
  • Outcome sobre output en las toma de decisiones basadas en datos. Gestionar las organizaciones o los productos con información real de las interacciones de nuestros clientes, y el valor e impacto que representa para ellos, es un componente fundamental para superar gestiones basada en opiniones o ideas del equipo.
  • Construir valor desde la demanda y no desde la oferta. El sistema de las organizaciones, gira en torno a sus clientes (externos). Perder de vista cómo se mueve, qué quiere, qué hace nuestro cliente, es perder oportunidades de negocio, de aprendizaje y de adaptación.

¿Cómo generamos el cambio de mentalidades?

Esta son algunas de las condiciones habilitantes que consideramos relevantes para promover conversaciones importantes con los equipos y tomadores de decisiones en las organizaciones:

  • Invertir tiempo y dinero para experimentar
  • Holgura para la mejora
  • Foco para maximizar la entrega de valor
  • Transparencia y simplicidad
  • Estructura y cultura
  • Paciencia y disciplina en la práctica de la agilidad
  • Lenguaje mínimo común
  • Propósito claro y compartido
  • Entornos de seguridad psicológica

En unos días vamos a compartir la “Parte 2 de 3” de este post en el que vamos a profundizar en las condiciones habilitantes y la trazabilidad del Ser al Hacer y viceversa.

Si estás transitando algún proceso de transformación nos encantaría conocer tu experiencia y feedback sobre estas ideas para seguir aprendiendo en comunidad.

Lina Prato y Jorge Roldán | @GrupoEsfera @Kubadili @Liqueed

Continúa leyendo la [Parte 2]